Основная ошибка , которую допускают руководители на совещаниях


Для тех, кто занимал или занимает руководящие должности, наверняка известна практика проведения всевозможных совещаний. Рассказывает wofmd.com 

Давайте мысленно представим, одно из них, наиболее типичное!

Вы садитесь во главе стола, по бокам от вас рассаживаются специалисты. Далее вы минут 15 рассказываете про суть проблемы и свое виденье ее решения. После задаете вопрос присутствующим, в надежде услышать их мнение.

Они, как правило, морщат лоб и всячески делают вид, что думают над решением озвученной проблемы. После небольшого замешательства и неловкой паузы, подчиненные принимают точку зрения руководителя и соглашаются с ней, лишь немного корректируя, со своей стороны. Остальные одобрительно кивают в сторону тех храбрецов, которые посмели вставить свои пять копеек.

Совещание закончено и вы их всех отпускаете, а сами сидите и разочарованно думаете о том, за что они вообще получают деньги? Почему эти люди не умеют думать самостоятельно и предлагать принципиально новые идеи?

На самом деле, они тут не причем, просто вам, как руководителю, есть над чем поработать, в плане организации и проведения совещаний.

Есть такое понятие, как «психологическая предвзятость». Рассмотрим его на примере игры в покер. Вы судите о качестве решения, по его результату. Это ошибка, ведь решение может быть хорошим, но все же привести к плохому результату, потому что здесь играют роль другие обстоятельства, например удача. И наоборот, вы можете сделать ужасный выбор и при этом выиграть, благодаря хорошим картам, которые вам раздали. Сосредоточение внимания на результатах, может негативно повлиять на сам процесс принятия решений. Такой подход к делу, просто все искажает.

Если вы оцениваете качество принятого решения, основываясь исключительно на результат, вы можете неверно судить о том, что на самом деле было хорошим решением, которое просто оказалось неудачным в данном конкретном случае. Могли же повлиять различные факторы, которые нельзя было предусмотреть. Например, та же случайность или удача.

А теперь ключевой момент!

Если, готовясь к принятию решения, вы уже чувствуете на 100% уверенность в том, что знаете наилучший возможный результат, вы перестанете искать альтернативную информацию и варианты. Подчиненные, чувствуя, что ваше решение внутренне уже принято, вряд ли начнут открыто спорить и переубеждать, а так же делиться с вами кардинально другим мнением. В конечном итоге, вы двигаетесь по слишком узкому, одновариантному маршруту. Фактически ваше, так называемое совещание, всего лишь попытка подкорректировать свое, уже принятое решение, а не механизм проанализировать все возможные сценарии.

Как избежать этой ошибки?

Психологи утверждают, что лучший способ избежать результата — это не знать его. Но, именно об этом результате вы сообщаете, когда предлагаете то, что, по вашему мнению, является наилучшим возможным решением проблемы. Прежде, чем запрашивать отзывы своей команды, не сообщайте им о своем виденье. Лучше изобразите замешательство и посмотрите на них с надеждой, не бойтесь этого! Мы сейчас про фигуры высшего пилотажа в управлении рассказываем и будьте уверены, что подчиненные потом еще долго будут помнить, такого классного шефа. Озвучивая свое виденье, вы тут же создаете результат в их головах!
Это ошибочное мнение, когда руководитель думает так: «Ну, для того я и лидер, чтобы управлять своей командой. Они должны верить мне и помогать реализовать моё виденье».

Нет, нет и еще раз нет! Сила лидера в том и заключается, что бы раскрывать потенциал членов команды, брать из него лучшее и объединять для выработки стратегии, принимая управленческие решения, после анализа всех альтернативных точек зрения.

На самом деле, специалисты не всегда ожидают и даже чаще не хотят, чтобы лидеры были уверены во всем. Напротив, они оценят возможность выражать свое мнение и идеи в открытой, дружеской атмосфере.

Хороший руководитель всегда выстраивает непринужденную и доверительную обстановку в коллективе, где люди не боятся озвучивать ему свое виденье, советовать и предлагать варианты.

Начинайте совещание, просто укажите, в чем проблема и дайте лаконично максимум информации для анализа, а затем спросите что-то вроде: «Кто и что думает по этому поводу? Какие будут предложения? Как будем решать проблему?».
Поверьте, люди начнут больше думать, вникать и открыто высказывать альтернативные варианты, причем порой настолько отличающиеся от вашего, что вы вполне сможете почерпнуть из этого много полезного и посмотрите на ситуацию под другим углом. Такой руководитель не будет выглядеть глупо перед коллегами, поскольку свой вариант он еще не озвучил! Кроме того, если примите решение на сновании выводов коллективной дискуссии, то это будет вам только жирный плюс в карму среди подчиненных. Ведь руководитель, который может слышать не только себя и принимать другое мнение, как правильные, знаете ли – это много стоит для сотрудников.
Поощряйте специалистов мыслить категориями вероятностей. Сделайте так на следующей встрече, которую планируете в ближайшее время. Вы будете удивлены, увидев, насколько больше вовлеченности получите от своего коллектива.